王鳳英：長城汽車如何鍛造戰略競爭力？

任何一個環節都是鍛造企業戰略競爭力不可或缺的因素。

 

知易行難，在戰略上更是如此。

 

雖然很多企業經常開「戰略發布會」，很多企業家也常言必稱戰略，但真正的戰略沒有這麽熱鬧，而巨大的戰略收益，也只是給長期堅守者的獎勵。

 

這背後的功夫，從企業高層達成共識的能力、有包容力又強調執行力的企業文化，到企業領導者的戰略思維素養、趨勢判斷的準確性等，任何一個環節都是鍛造企業戰略競爭力不可或缺的因素。

 

而縱觀中國企業，長城汽車是典型且少見的將一個聚焦戰略執行近十年，且享受到巨大戰略收益的企業。但如果仔細考察其中的過程，會發現一切戰略收益都不是偶然，也沒有運氣，這期間唯有鍛造戰略競爭力的點點滴滴。

 

為此，《中外管理》特意專訪了長城汽車總裁王鳳英，為您解讀戰略競爭力鍛造過程中的那些關鍵環節。

 

戰略選擇與企業機製有關

 

《中外管理》：長城汽車在做戰略選擇方面非常突出，甚至可以說有別於大多數中國企業，您認為這種特色和長城汽車的哪些機製有關？

 

王鳳英：和企業性質有關系。長城汽車是民營企業，在戰略聚焦方面國有企業可能會有顧慮，不容易達成共識，因為馬上聚焦就是馬上產生損失，誰也不願意擔這個責任，更容易被看好的是現在不被爭議的選項。

 

但民營企業不一樣，我們要認準了方向是正確的，就堅決執行。不怕眼前的損失，不怕為某一個商業外的目標產生顧慮，因為這是對企業負責。

 

當年汽車行業大企業的資源太多，比如合資企業擁有的資源，什麽領域都能做。我們反而輕裝，1990年代初創的時候長城汽車沒有轎車資質，也沒有合資資源，我們就覺得皮卡是不受限製的，因此最初就有很淳樸的聚焦。

 

「達成共識」是一種戰略能力

 

《中外管理》：在很多企業裏，「統一思想」會被視為大難題，雖然執著於「統一思想」會有它的問題，但能不能達成共識，確實對企業戰略影響很大，長城汽車在這方面的經驗是什麽？ 

 

王鳳英：首先我們和魏建軍董事長的決策溝通是很充分的。魏總的一個智慧是允許你爭論，爭論過程他也參與，同時他也有反省的意識。我在聚焦這方面更能堅持，如果爭論中不同意你的想法，接下來他也會想：王總為什麽就不同意我呢？為什麽這麽說呢？魏總本人願意聽建議，是長城汽車戰略聚焦能堅持下來的重要因素。

 

裏斯先生有一本書，叫《董事會的戰爭》。實際上在戰略決策和落地過程中，就類似於「董事會的戰爭」，很多爭論一直是不斷的。尤其是我們長城走的路線和所有汽車企業都是不一樣的，我們率先走了一條戰略聚焦的道路，建立的品牌也是品類品牌。我們請來的專家大多在其他企業做了很多年，基本上剛來的時候都是不認同的，要花很多的時間溝通，解讀長城的戰略和觀點。

 

但長城汽車從基層到管理層，最講究的是執行力，魏總講管理穿透力：在內部不可能什麽都達成百分之百的共識，但已經決策了的在執行層面就不能打折扣，必須無條件地執行。

 

至關重要的「反省大會」

 

《中外管理》：能夠走出一條不同於所有車企的戰略路線，是需要很大勇氣的，您認為長城汽車什麽樣的企業文化起到了重要作用？

 

王鳳英：我們企業不僅是魏總自己，在組織文化上也有一個特點，就是反省的文化。不管成功還是失敗，我們每年都要開反省大會，叫製造危機感也好，還是真的危機來了也罷，我們基本上一年開兩次反省大會。魏總會把半年裏決策上有什麽問題，或者我們做錯了什麽要糾偏，都主動帶頭反省，大家都一樣。每一個「模塊」都要做非常嚴格的反省報告，要把階段性工作進行反省，哪對哪錯？怎麽糾正？長城汽車實際上不管戰略層面還是戰術層面，包括日常運營從不回避問題。暴露問題為的是盡快改善，這是我們的企業文化——反省大會，持之以恒。